"Пойди туда, не знаю куда, и найди то, не знаю что." Проблемные ситуации с высокой степенью неопределенности можно описать именно этой фразой из сказки. Для совладания с ними руководитель вынужден отправиться на поиски решения, которое еще никто не создал и по ходу уточнять условия задачи, ведь они будут постоянно меняться. Проект по внедрению организационных изменений – хороший пример задач подобного типа. Он начинается как попытка решить пул назревших проблем, а в процессе приходит понимание всей сложности поставленной перед собой задачи и приходится корректировать свои ожидания по результату.

В качестве ответа бизнес выработал две стратегии совладения с неопределенностью: адаптивную и творческую. Первая из них состоит в том, чтобы стать гибче и научиться быстрее внедрять изменения в ответ на новые обстоятельства.

Инструментом адаптивной стратегии стало формально-логическое мышление со своими производными – системным, ТРИЗ-мышлением, методом ограничений Голдратта и отчасти критическим мышлением. Это мышление по типу «или, или». Его суть состоит в выделении критерия, который абсолютно разделяет два явления. Хотите составить классификацию живых видов? Вам потребуется формально-логическое мышление. Ведь именно оно заточено под поиск различий.

Подул сильный ветер и дерево упало. Что тут причина и что следствие? Формальное мышление фиксирует состояние А (дерево стоит), состояние В (дерево упало) и критерий, который их разделяет — ветер. Он и становится причиной.

Определить причину и следствие в такой сложной системе как организация может быть не просто, но формальное мышление справляется и тут. Переменная А – причина переменной В, а переменная В есть причина переменной С, которая в свою очередь влияет на переменную А. Круг замкнулся: А виляет на В, а В влияет на А, но через С. Мы стали замечать не только прямые, но и обратные связи в системе, но принцип разделения причины и следствия остаётся неизменным.

Главное, чего стремится избежать формальное мышление – противоречия. Если А – причина В, то оно не может при этом быть и следствием В. «Я – начальник, ты – дурак» – наглядный пример формально-логического мышления положенного в коммуникацию, который создаёт субъект-объектные отношения. Руководителю с только формальным мышлением сложно понять, что нет раз и навсегда закреплённых ролей и качеств. В каждом акте коммуникации они воссоздаются заново и формируют тех, кто в него вступает. Руководитель, который настойчиво видит своих сотрудников ответственными и профессиональными, в конечном итоге таких и получает.

Если мы имеем А (день), которое не является В (ночь), то не может быть такого, чтобы А и В были одновременно. Формальное мышление не способно фиксировать переходные состояния в виде АВ (закат) и ВА (рассвет), которые неизбежно возникают в процессе циклических превращений. Оно стремится к однозначности и направлено на восстановление стабильности, ведь отсутствие противоречий возможно только в статичной системе. Мир, который по природе своей динамичен, воспринимается как угроза идеальному порядку вещей.

Адаптивная стратегия – это стратегия запаздывающих изменений. Вы меняетесь в след за обстоятельствами и надеетесь, что модернизация компании закончится раньше, чем новые обстоятельства дадут о себе знать. Если скорость изменений продолжает расти, то стратегия адаптации становится неэффективна и все больше ваших конкурентов будут переходить ко второй, творческой стратегии – создавать идеи и меняться на опережение.

Будущее полно неопределенности. Это создаёт большой риск для инноваций: оказаться невостребованными. Нужно уметь не просто генерить множество идей, но быстро их проверять, превращая тем самым в возможности. Agile-подход предлагает для этого тестировать идеи на практике, что применимо в случае создания IT-продуктов. Но как быть, если мы имеем дело с организационными изменениями? Откатить их быстро не получится, и каждое управленческое решение стоит компании определённых денег.

Руководитель оказывается в ситуации сапёра, который ошибается только один раз. Он вынужден находить оригинальные и при этом востребованные на следующем шаге развития компании идеи, в тестировании которых весьма ограничен. Он не может сгенерировать 50 идей, оставить 5 и выбрать в тест 1. Каждая выбранная к реализации идея должна быть реальной возможностью, на которую он готов сделать ставку.

Все это создает в современном бизнесе запрос не просто на новый способ/методику проверки идей типа Agile или Дизайн-мышления, но на новый инструмент работы с возможностями, который позволит снять повязку с глаз и перейти от движения на ощупь через тестирование к зримой работе с ними. В настоящий момент только Структурно-диалектический метод анализа (СДМ) и связанное с ним Диалектическое мышление владеют подобным инструментарием.

Долгое время диалектика оставалась вотчиной философии, но с 80-х годов ХХ века на неё стала претендовать психология. На западе и у нас возрождается интерес к диалектике как особой форме мышления. Диалектическое мышление становится предметом исследований. Наибольшее практическое значение имеет, на мой взгляд, концепция Диалектического мышления, созданная д.п.н. Николаем Евгеньевичем Вераксой. Он не только единственный, кто выделил диалектические мыслительные действия, но и предложил инструменты для овладения ими.

Сотрудники не проявляют инициативу, не предлагают идеи для развития организации. Формальное мышление в подобной ситуации будет привычно искать причину. Ей может стать «низкая инновационность команд». Раз причина определена, то с ней нужно что-то делать. Можно провести тренинг по креативности или заложить в денежную мотивацию премию за новые идеи. Но готова ли компания к тому, что исполнительская дисциплина этих команд станет ниже?

Инновационность и Исполнительность – качества, которые находятся в отношениях противоположности: чем сильнее проявлено одно, тем слабее выражено другое. Чем более творческие люди в вашей команде, тем хуже у них будет с соблюдением сроков и доведением дела до конца. Ставя перед собой задачу по организационным изменениями, мы, как правило, хотим получить оба противоположных качества одновременно и компромис, к которому склонно Формальное мышление, тут не подойдёт.

Н.Е.Веракса предложил изящный инструмент работы с противоположностями. Он обратил внимание на точки перехода в циклических процессах, где они присутствуют одновременно. Что может быть живым (А) и мертвым (В) одновременно? Сорванный цветок (АВ) вроде как жив, но уже находится в стремительном переходе к противоположному состоянию. Жёлудь (ВА) живой в потенциале. Получается диалектическая структура (D-структура), которая оказывается почти универсальным инструментом для оперирования противоположностями. Она фиксирует переходные формы, которые неизбежно появляются в процессе развития.

Принцип развития, заложенный в инструменты Структурно-диалектического метода, становится способом решения трёх задач:

1. Решение проблем.
2. Управление развитием.
3. Создание инноваций.

У вас в команде токсичный сотрудник. Вы точно знаете, что он сильно демотивирует остальных, но обеспечивает вам 40% плана в отделе из 12 человек. Как быть? Убрать его означает потерю значительной части результата прямо сейчас, но оставив его, вы подрываете эффективность всей команды в долгосрочной перспективе. Решением может стать перевод сотрудника в другой, более престижный статус и выделение ему отдельного кабинета. Противоположный вариант – предложить ему работать по агентской схеме и перейти полностью на удаленную работу.

В вашей компании есть опытный руководитель, про которого можно сказать, что у него «потухли глаза». Сам он видит, что многого добился, но словно уперся в «стеклянный потолок». Он не понимает куда дальше развиваться, и потому мотивация к работе пошла на спад. Все попытки его финансово простимулировать ни к чему не привели. Как быть в подобной ситуации?

Диалектический подход позволяет определить следующий шаг в развития сотрудника, команды или организации. Для этого необходимо открыть их мета-мастерство и исследовать актуальные возможности. Если мы это сделаем для руководителя из нашего примера, то сможем увидеть перечень работ и зоны ответственности, за которые он возьмётся с энтузиазмом. Это может потребовать от компании гибкости в горизонтальной ротации или создании вакансии под человека, но это позволит сохранить ценного сотрудника.

Компания Hilti столкнулась с трудностью. Являясь производителем качественных строительных инструментов, она стала проигрывать конкуренцию более дешевой продукции конкурентов. У неё не было возможности снизить стоимость своих продуктов, и продажи продолжали падать. Перед ней встала задача как-то заработать на высоком качестве в то время, как рынку это было уже не нужно.

Выходом стал уход в B2B-сектор и переквалификация из торговой компании в сервисную. Она предложила своим корпоративным клиентам, которыми были строители, арендовать свои инструменты посуточно. Утром на стройку стали приезжать машины с чемоданчиками, в которых были все необходимые инструменты для каждого рабочего. Уверенная в качестве и надежности своей продукции, Hilti смогла перейти на другой способ монетизации. Ее клиенты, которым теперь не нужно было закупать и держать у себя на балансе большой перечень продукции, оказались очень довольны.

Как видим, создание инноваций предполагает работу с бизнес-конфликтами. Диалектическое мышление помогает их обнаруживать и находить решения, которые лежат между противоположностями. Именно они являются реальными возможностями для инноваций.

Диалектическое мышление в бизнесе становится все более востребованным и помогает в решении множества бизнес-задач:

Какую задачу хотели бы попробовать решить вы с помощью Диалектического мышления?